改革是如何落地的

2021年8月11日，彭志科第一次踏上寧夏的土地。這一天，是他到任寧夏大學校長的日子。

此前，他在上海交通大學擔任機械與動力學院院長。學院的前身可上溯到1913年設立的電氣機械科，是該校歷史最悠久、最富代表性、最具影響力的院系之一。

到任兩年，在寧夏大學黨委集體決策之下，彭志科領導行政班子主導架構，學校實行了多項重大改革。其中的大部分改革舉措和以往相比都可以說是顛覆性的。

改革的目的，主要在于以治理體系和績效分配的整體變革，促動學校發(fā)展主動實現(xiàn)“兩個融入”，一是融入國內高等教育發(fā)展的主賽道，二是融入寧夏回族自治區(qū)經濟社會發(fā)展的主戰(zhàn)場。

確立目標并不難，難的是如何達成。

以下是彭志科的自述。

    讓專業(yè)的人做專業(yè)的事

來寧夏之前，有熱心的朋友給我建議：到任半年之內不要有太大動作，用心觀察，只聽不說。

我聽進去了。但是來了之后覺得不行，得“動”。

為什么“不行”？因為學校的治理架構、管理體制和績效分配機制等，明顯不符合國家“雙一流”建設高校與綜合性大學的建設需求。這在教師的收入結構上就體現(xiàn)得很明顯。

當時，全校教師的收入中，課時費占大頭，科研績效的占比非常小。由此可以看出，寧夏大學實質上仍然是教學為主型高校。但學校作為國家“雙一流”建設高校、部區(qū)合建高校，不能再以過去的標準來要求自己，一定要向教學科研并重型高校轉型，還必須實現(xiàn)從地方賽道向國家級賽道的轉軌。

我感覺，大家的思想并不保守，內心也是求變的，只是卡在這個“轉”字上——想轉，但還沒轉順。

學校上下齊心，黨委班子對改革全力支持。我給老師們鼓勁，學校發(fā)展要實現(xiàn)“兩個融入”，大家也要有信心實現(xiàn)“兩個融入”：一是積極對外交流，融入國內的主流學術圈；二是主動走進企業(yè)，融入自治區(qū)的產業(yè)經濟發(fā)展。

理念的滲透，光靠說沒用。我剛來寧夏時和不少本地企業(yè)對接，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的需求其實很多，非常需要高校的科研來支撐。我跟企業(yè)說，只要是愿意來合作，學校都敞開大門。

然而，學校原有的體制機制、管理架構根本“接”不住這些機會。

得變，但又不能直接從績效改革入手，要循序漸進。

很快，我們推出了一項最“簡單”的改革：成立本科生院、教學運行保障部和重組研究生院。

本科生院的前身是教務處，職責很龐雜，排課、考試、成績管理、學籍管理，樣樣都要管，人人都很忙。與此同時，“四新”建設、一流課程建設等涉及學校內涵發(fā)展“真正該忙”的事情，又無暇顧及。

設立教學運行保障部以后，把事務性的工作全部歸攏其中，本科生院、研究生院就可以專注頂層設計、政策研究、建章立制。比如，本科生院要研究怎樣做好專業(yè)建設、課程建設、教材建設以及課程思政建設，研究教育部出臺的和本科人才培養(yǎng)相關的政策如何在學校落地，等等。研究生院除了課程建設、教材建設等工作，還要研究學位點的建設，要思考學位授予的標準、導師遴選的標準、招生的標準，還有名額分配的原則，等等。簡言之，就是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

調整之后，很快見到了成效。在人員總量不變的前提下，做成的事情反而增多了，服務水平和專業(yè)水平也提高了。同時，本科生院、研究生院實行扁平化管理，取消復雜的層級和行政架構。在此基礎上，學校全面實施了“扁平化”管理服務模式改革，將以前“處長、副處長、科長、副科長、科員”的模式改變?yōu)椤安块T負責人、中心/辦公室負責人、職員”模式，打造目標明確、權責清晰、制度規(guī)范、充滿活力、高效科學的現(xiàn)代化基層治理架構。在學校黨群行政部門、教學單位、教輔單位全面開展“三定”，共調減251個崗位，全部調整補充到教學科研崗位。

我和部分高校校領導交流學校的這些改革舉措時，得到的反饋通常是“這些事很難做成”，但在我們學校沒有遇到大的阻力。我想，主要原因就是學校黨政同心、班子團結、師生質樸，認準是對的事情，就一門心思去做，這是很難得的。

    績效與評價，抓住“牛鼻子”

無論是一開始的部門調整，還是之后重新梳理學生工作，成立學生工作委員會……一系列改革最終還是要指向“績效”這個最關鍵的環(huán)節(jié)。

績效改革是指揮棒，我們希望通過它引導教師關注“重要的事情”。

簡單的事情早落地，復雜的事情不妨先“打雷”，多給大家一些思想上適應和調整的時間。整個績效改革方案的制定，我們用了將近一年半。其間，不斷組織各方力量參與研討，包括召開教師代表大會，方案前后修改了近30次。

為什么要花這么多時間，做這么多復雜的調整？因為要架構一整套支撐全校資源調配的體系，和績效改革的方案互嵌，從而保障改革真正落地。

剛開始，大家對于怎么改不太理解，很多文件只能我自己先上手寫。工作量非常大，但是沒有辦法，時不我待，我等不了。

我先定下調子，再讓相關的職能處室去完善和細化。我相信，經歷了推動改革的過程，很多干部都能在其中得到成長。

究竟怎樣給重課堂教學輕科研踩剎車？我們通過前期制定四大系列11個類別的職稱評審體系，為不同類型的教師設定基本的工作量，包括基本教學、基本科研、基本服務?；竟ぷ髁恐猓卦O置了突破重點——服務“雙一流”建設所取得的重大成果，有多少算多少，不設上限。

具體崗位的績效定級分為1—7級，會有一個相對復雜的計算方法。但基本的邏輯是：以服務“雙一流”建設的成果，比如指導學生在全國性競賽中獲獎、取得高水平的科研和教學改革成果等，作為影響教師崗位定級高低的決定性因素；以教學質量評估的結果，作為教師授課質量的約束性因素。有行政級別的干部課時量超過多少都不算數(shù)，從而引導他們把重心放在管理上，不要和普通老師“搶”課上。

在確定邊界的同時，要把“蛋糕”做大。以往，崗位定級的權限在學院，這樣容易把競爭局限在學院內部，造成內部矛盾?，F(xiàn)在，全校1800多位專任教師按照理工農、人文社科、音體美與教育三大領域劃分，競爭的空間一下子變大了，老師們也不用簡單地盯著身邊的同事了。

集體與個人的相互作用也不可忽視。我們把學院所有教師的個人績效加總，乘上一個系數(shù)，作為該學院的單位基本績效。這個系數(shù)由學校對學院的年度考核結果來確定，考核結果分4個檔次，不同的檔次對應不同的系數(shù)。另外，學院的單位基本績效和突破性績效可以自主分配。換句話說就是，教師發(fā)展得越好，學院整體就越好；教師為學院貢獻越大，得到的獎勵就越多。

特別的是，我們設置了“積分可轉移”制度。現(xiàn)在一些外部評價指標看重成果的第一完成人或者主持人，我們改變不了，但是可以在學校內部作出適當調整。學校設定，績效可以在合作者之間流轉，項目主持人可以把自己的績效讓渡給團隊成員。通過這種方式，避免“贏家通吃”，把團隊盤活，把大家的力量擰成了一股繩！

至于內部評價，我們打破“五唯”慣性思維，建立了代表性成果評價，還設立了“特別推薦”評審通道。這兩年，學校既有通過科研成果突出晉升的教授，也有因深度和企業(yè)合作為產業(yè)作出較大貢獻而晉升的教授，還有因美術作品入選全國美展而晉升的教授，等等。

對于改革者來說，平衡很微妙，掌握平衡很重要。一方面，要廣泛聽取大家的意見；另一方面，也要有自己的堅持，關鍵點尤其不能放，那就是——改革本身不可阻擋。當大家都對這一點達成共識，接下來的關注點就會慢慢集中到“我怎樣對照標準來改進”。

    借來的概念和自己的模式

今年以來，學校的書院制改革、學部制改革受到了社會一定程度的關注。事實上，我剛開始在學校提相關概念的時候，一些同志跑來跟我討論，說到當前國內國外高校都采取了哪些模式，有些模式存在這樣那樣的問題。我的看法是，概念是借來的，我們要建構寧夏大學自己的模式而不是照搬其他模式。

此前，我到各學院調研，發(fā)現(xiàn)了一個問題：學院的基層工作力量非常薄弱。

每個學院都是按教學為主型大學的組織形式來設計架構的。設3個辦公室，每個辦公室的工作人員都不多，主要負責一些事務性工作，服務水平跟不上，專業(yè)性、規(guī)范性和精細化也不夠。

就學校整體而言，每個學院的體量都相對較小，2000名以上學生的學院就一兩個，多數(shù)學院學生不超過1000人。這就涉及一個問題，按照輔導員與學生1∶200的比例，輔導員的數(shù)量相對較少，每個輔導員同時要承擔學生黨建、團建、就業(yè)、心理等工作，工作同樣難在規(guī)范化、專業(yè)化和精細化上。

設置書院的初衷，是為了把人員統(tǒng)合起來，讓學生工作更有力。同時，也能解放學院，讓學院負責更專業(yè)的事情。

我們按照約4000名學生一個書院的體量，設置了八大書院，把全校學生都歸口到書院中。書院靠近學生宿舍而建，每個書院下設6個中心，“一體化”“一門式”做好學生思政教育與服務管理。輔導員都放到各個中心，同時每個輔導員又聯(lián)系若干個班級。與此同時，班主任仍由學院選出，但他們不用再承擔事務性的工作，而是要關注如何引導學生的學業(yè)發(fā)展、如何培養(yǎng)學生的專業(yè)志趣。

學部制改革和書院制改革的理念是一致的，都是為了集中力量，解決事務性的問題，最后把專業(yè)的事留給專業(yè)的人。

經過調整，學校把擁有相同、相近學科的學院進行梳理和重組，設置了八大學部，每個學部支撐若干學院。學部設6個辦公室，基本上跟學校的部門一一對應，可以理解為學院的共享辦公室。同時，學術委員會、學位委員會、教學指導委員會等也設在學部。

學部的定位是服務型部門，兼有黨建和行政功能。其實，很多時候行政和服務是很難區(qū)分的。但我們的定位很明確，對學部主要考核服務水平，因此當服務和行政存在沖突的時候，以服務為主。

至于學院，只保留院長、黨總支書記和3個副院長，辦公室和行政人員一個不留。學院做的事情都是學部做不了的。比如青年教師引進與培養(yǎng)、師德師風建設、修訂和落實專業(yè)培養(yǎng)方案、專業(yè)學位點申報、科研平臺建設，等等。對學院主要考核學科建設成效。

學校的改革方案是成系列的，社會只是關注到其中的一個或幾個斷面。當前，我們正在推進有組織科研、促進學科交叉方面的改革，要在學部的基礎上重新架構，促進學院之間的交叉融合。所以我說，我們的學部制改革和其他學校都不一樣。每一步改革，都是根據(jù)學校的發(fā)展實際，一點點往目標方向調整，但是每一步都絕不做無用功。

等架構搭好了，我們就鼓勵寧夏本地的企業(yè)把研究中心或研究院設在寧夏大學，校企共建“創(chuàng)新聯(lián)合體”。學校開放資料、儀器、設備，校企一起投入人員做研發(fā)。現(xiàn)在，已經有多家企業(yè)入駐，其中有些已取得重大進展，經過中試，馬上要投產。

企業(yè)進駐學校好處很多。企業(yè)的研究目標非常明確，為了搶時間、趕進度，他們可以“三班倒”做實驗。這種精氣神會給學校師生帶來正面的影響，鼓舞大家的干勁。

我剛到學校的時候，學校每年的橫向課題經費是2000萬元，到2022年提升到了8000萬元?？赡茉谌珖渌麑W校，這只是一個課題組經費的體量，但對于寧夏大學而言，已經是一個不小的跨越。

在我的構想中，學校未來要實施真正的開放式辦學。把企業(yè)請進來、讓教師走出去是真要落到實處的，不是說說而已。

說來很有意思，從黃浦江畔到賀蘭山下，由院長變校長，跨度這么大。來之前，組織上征求我的意見，我擔心“做不成事情”，又自我安慰“做不成就回去”。

不來，肯定會后悔；來了，至少沒有遺憾。來了之后發(fā)現(xiàn)，有這么好的平臺、這么好的班子、這么好的同事們在這里等著我。

志合者，不以山海為遠。打從心里，我希望自己給學校帶來的是正向的改變。

《中國教育報》2023年09月11日第5版